煤质发运中心车队通过从流程管理、成本管理、6S管理多方面入手，打通降本“脉络”，激发增效活力，取得良好效果。

流程管理 笔笔支出明算账

成立降本增效管理领导小组，细化成本管控，全面督促、追踪、落实降本增效管控措施，及时梳理、汇总月度降本增效完成情况，严格兑现奖惩。构建区队、班组、个人三级降本增效平台，层层分解降本增效目标，将燃油消耗、修车材料、水电费等成本费用分解到班组、承包到岗位，实现班清班结、日清日结，形成责任具体、环环相扣的成本管理“责任链”，有效实现材料消耗由“花了算”向“算了花”的管理转变，确保成本管控到位。

成本管理 人人肩上有指标

“报废的车辆废件，可以通过拆解、修复、组装的方式分离出有用的部件，进行再次利用……”。组织职工对废旧车件实施集中治理，按照复用、待修、重废、轻废等进行分类码放，通过分拣复用、拼装改造等方式，延长各类材料、配件、设备的“在岗”生命周期，最大限度减少新配件的投入。此外，他们还定期召开月度油材料考核例会，细化完善成本实施办法，将指标分解到区队、班组、个人，做到“人人身上扛责任、人人肩上有指标”，推进成本管控工作持续完善、改进提升，确保实现有限资金价值最大化。

深推“6S”管理

各班组开展清理、整顿作业现场工作,制定相应的管理办法、实施方案措施，按照时间节点有序推进，制定可行固化措施。每周进行检查考核，月底兑现奖罚，确保“两化融合”管理工作见实效。加强浪费识别工作开展,各班组每月至少完成 1项以上“消除浪费”项目,“消除浪费，就是提升效益”入脑入心。广开言路挖内潜、群策群力增效益,激发全员争当降本增效的带头者、践行者。将创新项目转化落地运用到实际工作中，不仅改善了工作环境，还提升了安全系数和工作效率，实现节支、降耗、提效目标。