煤质发运中心车队组织全员，认真学习西北矿业“两化融合”工作的成功经验，剖析自身不足，从提质入手，深化工作流程查找问题，严格考核奖惩兑现，细化岗位工作标准，重推6S重点项目，强化现场安全管控，吹响提升“两化融合”冲锋号。

充分利用班前会组织职工学习西北矿业市场化精益化融合管理工作经验，引导职工学习先进理念，在全队职工中倡树“人人参与、全员创效”理念，依托两化融合宣教，每月开展一期精益化、市场化专题培训，设立个人学习笔记，逐步实现“两化”学习培训常态化，将精益管理推行到人人参与、全员提高，激发职工精益工作的参与性、主动性，为完成经营管理目标奠定基础。

该队大力宣传“两化融合”先进典型，树标杆、立标准，梳理岗位工作流程，逐步实现工作行为可视化。充分利用6S管理、标准化作业、目视化管理等精益管理手段，完善流程图、工作卡、工作看板等管理工具，对作业流程分解、细化，实现现场工作行为的可视、可复制，用精益化的方法提升各项管理水平，提高解决现场实际问题的能力。

该队持续强化成本教育，提高职工主人翁意识，采取“日核算、周分析、月考核”的模式，对每月车辆燃油消耗成本进行统计，定期召开会议分析节支增效情况，查找问题，制定措施。坚持修旧利废，向创新要效益，加大对车辆配件及小件器具的维护、维修，严格控制燃油材料、配件的计划、发放、使用、回收等环节。持续坚持精细化管理，深挖班组内部潜力，在确保安全、质量的前提下，最大限度压缩各类材料消耗，对材料的使用消耗情况进行严格奖惩兑现，极大减少了非生产费用支出。